Waarom verliezen medewerkers hun motivatie (en wat kun je eraan doen)?
Waar komt goesting op het werk vandaan? En waarom verdwijnt ze soms? De psychologie achter motivatie, energie en werkplezier.
Ken je dat gevoel?
Je bent helemaal in je element. Je gaat op in wat je doet, de ideeën komen vanzelf en voor je het weet, is er alweer een uur voorbij. Je voelt je betrokken, uitgedaagd en haalt voldoening uit je werk.
En dan zijn er van die dagen waarop alles moeite kost. Waarop je jezelf voortdurend moet aansporen. Je doet wat er van je verwacht wordt, maar de energie is ver te zoeken.
Hoe kan dat?
En misschien nog interessanter: hoe komt het dat iemand in de ene werkomgeving helemaal openbloeit, terwijl diezelfde persoon in een andere omgeving langzaam zijn goesting verliest?
Zijn de talenten verdwenen? Is de motivatie plots op?
Of speelt er iets anders?
Bij Goestingmakers zijn we ervan overtuigd dat het antwoord niet alleen in de persoon zelf ligt.
Goesting ontstaat in de wisselwerking tussen wie je bent, wat je doet en de context waarin je werkt.
En precies daarom kun je er ook iets aan veranderen.
Wat bedoelen we eigenlijk met goesting op het werk?
Goesting. Het is zo'n heerlijk Vlaams woord dat zich moeilijk laat vertalen.
Het is meer dan motivatie. Meer dan werkplezier. Meer dan enthousiasme.
Het is dat gevoel dat je zin hebt om ergens je schouders onder te zetten. Dat je betrokken bent bij wat je doet. Dat je energie haalt uit je werk en voelt dat je iets kunt betekenen.
Niet omdat iemand je voortdurend moet aansporen, maar omdat er vanbinnen iets in beweging komt.
Dat betekent trouwens niet dat je elke ochtend fluitend naar je werk moet vertrekken. Of dat je iedere taak even leuk moet vinden.
Ook mensen met veel goesting hebben weleens een baaldag. Ook zij moeten soms dingen doen waar ze weinig zin in hebben.
Het verschil zit in het grotere geheel.
Voel je dat je werk bij je past? Dat je talenten tot hun recht komen? Dat je kunt bijdragen aan iets wat je belangrijk vindt? Dat je ruimte krijgt om zelf na te denken en beslissingen te nemen?
Of voelt het alsof je vooral bezig bent met voldoen aan verwachtingen, brandjes blussen en taken afvinken?
Goesting gaat niet over voortdurend plezier hebben. Het gaat over voldoende redenen ervaren om je met energie en betrokkenheid voor je werk in te zetten.
Waarom motivatie niet zomaar een kwestie van willen is
Wanneer medewerkers weinig initiatief nemen of hun enthousiasme verliezen, zijn we soms snel geneigd om naar de persoon te kijken.
Hij is niet gemotiveerd.
Ze toont weinig betrokkenheid.
Hij zou wat meer verantwoordelijkheid mogen nemen.
Maar daarmee gaan we voorbij aan een belangrijke vraag: wat maakt dat die persoon zich zo gedraagt?
Misschien heeft hij nauwelijks ruimte om zelf beslissingen te nemen. Misschien krijgt zij al maanden geen erkenning voor haar inzet. Misschien bestaat zijn werk vooral uit taken die hem energie kosten, terwijl zijn echte talenten nauwelijks worden aangesproken.
Het gedrag dat we zien, vertelt ons niet automatisch wat eronder zit.
En dat is precies waarom wij bij Goestingmakers zo geïnteresseerd zijn in de psychologie achter motivatie.
De wetenschap achter goesting: drie psychologische basisbehoeften
Een belangrijk fundament van onze aanpak is de Zelfdeterminatietheorie van psychologen Edward Deci en Richard Ryan.
Volgens deze theorie hebben mensen drie fundamentele psychologische basisbehoeften. Wanneer die voldoende ondersteund worden, bevordert dat autonome motivatie, welzijn en betrokkenheid.
1. Autonomie: ik heb iets te zeggen
We willen ervaren dat we invloed hebben op wat we doen en hoe we dat aanpakken.
Dat betekent niet dat iedereen zomaar zijn zin moet kunnen doen. Autonomie gaat over het gevoel dat je zelf achter je handelen kunt staan.
Stel je voor dat je een opdracht krijgt waarbij precies wordt voorgeschreven wat je moet doen, hoe je dat moet doen en wanneer je welke stap moet zetten.
Vergelijk dat met een opdracht waarbij het doel helder is, maar je zelf mag meedenken over de aanpak.
De opdracht kan dezelfde zijn. Toch kan je motivatie helemaal anders aanvoelen.
2. Competentie: ik kan iets en ik groei
Mensen willen ervaren dat ze bekwaam zijn, uitdagingen aankunnen en vooruitgang boeken.
We halen voldoening uit het gevoel dat we ergens beter in worden. Dat onze inspanningen resultaat opleveren. Dat we iets kunnen bijdragen.
Maar daarvoor hebben we wel de juiste ondersteuning, feedback en uitdagingen nodig.
Wie voortdurend overvraagd wordt, kan het vertrouwen in zijn eigen kunnen verliezen.
Wie structureel onder zijn niveau werkt, kan zich dan weer gaan vervelen.
En wie zijn talenten nauwelijks kan inzetten, mist mogelijk een belangrijke bron van energie.
3. Verbondenheid: ik hoor erbij en doe ertoe
We willen ons verbonden voelen met anderen. Gezien worden. Ervaren dat we ergens bij horen en dat onze bijdrage gewaardeerd wordt.
Dat gaat veel verder dan een gezellige sfeer of een jaarlijkse teambuilding.
Het zit in de dagelijkse samenwerking.
In een collega die oprecht naar je mening vraagt. Een leidinggevende die je inspanningen ziet. Een team waarin je jezelf kunt zijn en waar verschillen niet als lastig, maar als waardevol worden beschouwd.
Wanneer die verbondenheid ontbreekt, kan zelfs een inhoudelijk interessante job zwaar beginnen aanvoelen.
Autonomie, competentie en verbondenheid zijn geen extraatjes. Het zijn psychologische basisbehoeften die mee bepalen hoe mensen zich voelen en functioneren op hun werk.
Maar er is meer: ook je talenten, waarden en werkcontext spelen een rol
De Zelfdeterminatietheorie helpt ons begrijpen wat mensen nodig hebben om gemotiveerd te blijven.
Maar daarmee is het verhaal niet af.
Want mensen verschillen.
Wat voor de ene medewerker een heerlijke uitdaging is, voelt voor de andere als een energievreter.
De ene krijgt energie van complexe problemen analyseren. De andere van mensen verbinden, ideeën bedenken, structuur aanbrengen of dingen in beweging zetten.
En net daarom kijken we bij Goestingmakers ook naar talenten.
Niet alleen naar wat iemand goed kan, maar vooral naar wat iemand van nature gemakkelijk afgaat en energie geeft.
Want er bestaat een belangrijk verschil tussen ergens goed in zijn en ergens goesting in hebben.
Misschien ben jij degene die altijd de planning maakt, omdat je dat nu eenmaal zo goed kunt. Iedereen rekent op jou. Je krijgt er zelfs complimenten voor.
Maar wat als je er zelf helemaal geen energie uit haalt?
Dan kan iets waar je bijzonder competent in bent, toch een bron van frustratie worden.
Hetzelfde geldt voor je waarden.
Iemand die veel belang hecht aan creativiteit en vernieuwing, zal zich wellicht minder goed voelen in een omgeving waar elke afwijking van de procedures wordt afgeblokt.
Iemand voor wie samenwerking essentieel is, kan leeglopen in een sterk competitieve cultuur.
En iemand die graag zelfstandig werkt, kan het moeilijk krijgen wanneer voortdurend over zijn schouder wordt meegekeken.
Het gaat dus niet alleen over de persoon. En ook niet alleen over de job.
Het gaat over de match tussen beide.
Waar lekt goesting weg?
Stel je een medewerker voor die ooit vol enthousiasme aan zijn job begon.
Hij had ideeën. Nam initiatief. Wilde bijleren en bijdragen.
Maar na verloop van tijd veranderde er iets.
De werkdruk nam toe. Zijn takenpakket werd steeds eenzijdiger. Beslissingen werden vaker boven zijn hoofd genomen. Voor nieuwe ideeën was nauwelijks ruimte.
Langzaam verdween zijn initiatief.
Niet van vandaag op morgen. Maar beetje bij beetje.
Tot iemand zich op een dag afvraagt waarom hij zo weinig gemotiveerd lijkt.
Herkenbaar?
Goesting verdwijnt zelden zonder reden.
Soms zitten de energielekken in het werk zelf: een te hoge werkdruk, weinig afwisseling, onduidelijke verwachtingen of onvoldoende mogelijkheden om talenten in te zetten.
Soms zitten ze in de samenwerking: spanningen tussen collega's, een gebrek aan waardering of het gevoel er niet echt bij te horen.
En soms spelen leiderschap of organisatiecultuur een belangrijke rol: weinig inspraak, overdreven controle, beslissingen die niet uitgelegd worden of waarden die wel aan de muur hangen, maar nauwelijks voelbaar zijn in de praktijk.
Vaak is het een combinatie.
Daarom vinden we het zo belangrijk om niet meteen naar oplossingen te springen.
Voor je goesting kunt versterken, moet je begrijpen waar ze verloren gaat.
Kun je goesting eigenlijk maken?
Dat is een interessante vraag. Zeker voor een organisatie die Goestingmakers heet.
Want motivatie kun je niet zomaar bij iemand installeren.
Je kunt iemand niet verplichten om enthousiast te zijn. En je kunt ook niet verwachten dat een inspirerende keynote, een motiverende speech of een leuke teambuilding alle onderliggende problemen oplost.
Maar je kunt wél invloed uitoefenen op de omstandigheden waarin motivatie ontstaat.
Je kunt mensen meer autonomie geven. Hun talenten beter benutten. Werk anders organiseren. Waardering zichtbaarder maken. De samenwerking versterken. Zorgen dat mensen elkaar beter begrijpen en ook begrijpen waarom hun werk ertoe doet.
En soms zijn het verrassend kleine ingrepen die een verschil maken.
Een medewerker betrekken bij een beslissing.
Een taak herverdelen zodat twee collega's meer vanuit hun sterktes kunnen werken.
Een overleg anders aanpakken, zodat niet altijd dezelfde mensen het woord nemen.
Of simpelweg eens vragen: "Wat geeft jou op dit moment energie in je werk? En wat kost je vooral energie?"
Dat zijn geen wondermiddelen.
Maar ze kunnen wel het begin zijn van een belangrijke verandering.
Van mensen proberen te motiveren naar een motiverende werkomgeving creëren
Hier zit voor ons misschien wel de belangrijkste verschuiving.
We zijn gewend om motivatie te bekijken als iets van de individuele medewerker.
Iemand is gemotiveerd. Of niet.
Maar wat als we de vraag anders stellen?
Niet: "Hoe krijgen we onze medewerkers gemotiveerd?"
Maar: "Hoe creëren we een werkomgeving waarin mensen gemotiveerd kunnen zijn?"
Dat opent een heel ander gesprek.
Want plots kijken we niet alleen naar de houding of inzet van medewerkers, maar ook naar de manier waarop het werk georganiseerd is, hoe teams samenwerken, hoe leidinggevenden hun rol opnemen en welke cultuur we met elkaar creëren.
Dat betekent niet dat medewerkers geen eigen verantwoordelijkheid meer dragen.
Integendeel.
Ook zij kunnen onderzoeken wat hen energie geeft, hun behoeften bespreekbaar maken, initiatief nemen en actief sleutelen aan hun job.
Maar ze hoeven het niet alleen te doen.
Leidinggevenden kunnen ruimte creëren, talenten herkennen, eigenaarschap stimuleren en obstakels helpen wegnemen.
En organisaties kunnen ervoor zorgen dat hun systemen, processen en cultuur die aanpak ondersteunen in plaats van tegenwerken.
Goesting op het werk is een gedeelde verantwoordelijkheid.
En daar komen Goestingmakers in beeld
Bij Goestingmakers geloven we dat er in heel wat organisaties meer potentieel aanwezig is dan er vandaag uitkomt.
Niet omdat mensen onvoldoende talent hebben.
Maar omdat dat talent niet altijd gezien, benut of ondersteund wordt. Omdat motivatie soms onbewust wordt afgeremd. Omdat teams vastlopen in gewoontes en patronen die ooit logisch waren, maar vandaag niet meer werken. En omdat er soms gewoon niet de tijd of de gewoonte is om in gesprek te gaan met elkaar over dat soort zaken.
Wij helpen organisaties, teams en leidinggevenden om daar met een andere blik naar te kijken.
Om te ontdekken wat mensen drijft. Waar hun sterktes liggen. Wat energie geeft en wat energie kost.
Maar vooral: om die inzichten om te zetten in concrete veranderingen op de werkvloer.
Dat doen we vanuit inzichten uit de psychologie, onder andere de Zelfdeterminatietheorie, talentgericht werken, waarderend onderzoek en werkontwerp.
Niet om mensen nog een extra theoretisch model te leren.
Wel om hen anders te laten kijken, nieuwe mogelijkheden te laten ontdekken en ermee aan de slag te gaan.
Want je leert niemand zwemmen met een PowerPoint.
En goesting ontstaat niet door er alleen maar over te praten.
Iedereen kan een goestingmaker zijn
Je hoeft geen coach te zijn om een goestingmaker te worden.
Ook als collega kun je iemand helpen om zijn talenten te ontdekken. Als medewerker kun je mee bouwen aan een fijne samenwerking. Als HR-professional kun je beleid ontwikkelen dat mensen ondersteunt in plaats van afremt.
En als leidinggevende heb je natuurlijk een bijzondere invloed.
Want de manier waarop je leidinggeeft, bepaalt mee hoeveel autonomie, vertrouwen, waardering en ontwikkelingsruimte mensen ervaren.
Daarom spreken we bij Goestingmakers ook graag over de leider als goestingmaker.
Niet als degene die voortdurend iedereen moet motiveren of aan de kar moet trekken.
Maar als iemand die helpt om de omstandigheden te creëren waarin mensen zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen opnemen.
[Lees ook: De leider als goestingmaker]
Meer goesting begint met anders kijken
Misschien is dat wel de belangrijkste boodschap die we willen meegeven.
Wanneer mensen hun goesting verliezen, hoeven we niet meteen te zoeken naar manieren om hen harder te laten werken, positiever te laten denken of meer inzet te laten tonen.
Misschien moeten we eerst beter begrijpen wat er speelt.
Wat maakt dat iemand energie krijgt van zijn werk? Wat zorgt ervoor dat iemand afhaakt? Welke talenten blijven onbenut? Welke kleine of grotere veranderingen zouden het verschil kunnen maken?
Want als je begrijpt waar goesting vandaan komt, kun je ook gerichter werken aan de omstandigheden die haar versterken.
En dat is precies wat wij met Goestingmakers willen doen: meer goesting mogelijk maken op de werkvloer.
Niet door harder aan mensen te trekken.
Maar door samen te ontdekken wat hen in beweging brengt.
Waar lekt de goesting weg in jouw team of organisatie?
Wil je ontdekken wat jouw medewerkers energie geeft, waar motivatie verloren gaat en hoe je daar concreet mee aan de slag kunt?
Bij Goestingmakers helpen we je graag verder met interactieve workshops, teamtrajecten, coaching en leiderschapsontwikkeling.
Ontdek ons aanbod of Vertel ons waar jouw organisatie tegenaan loopt.
